一、咨询的本质是用成功过的人，赋能有追求的人

2013年，27岁的龙波在工作中观察到，许多中国企业正在陷入管理低效、咨询错配的困境。传统西方咨询公司的业务交付，不一定适配中国企业的增长难题。

为了助力更多有追求的企业探索中国式增长，他毅然辞去高薪工作，创立乔诺咨询。

十年间，从零起步，他带领这家本土咨询公司做到五亿营收。

董超：您27岁就创业，为什么这么执着管理咨询？

龙波：我大学专业是管理科学，那个时候其实就种下这颗种子了，深刻明白了管理是一门学问，是一门科学。

我在苏宁电器工作的两年，我们去学习了行业最标杆的公司，百思买集团（Best Buy），当然它到今天还很厉害。但当时有个事令我匪夷所思：为什么百思买一个800平方米的一层层长，能把我们一个2万多平方米的店的店长挖过去？收入还要更高？

后来我研究过后才明白，两家企业虽然表面都是家电卖场，但骨子里却是两个物种，运作效率完全不同，苏宁更像类金融模式，像地产公司，在卖位置，百思买则是另一套打法。两者本质是战略选择和管理上的结构性差异。

那个时候我就决定奔着一个行业去了，就是管理咨询行业。而当时咨询应该说是“个体户时代”。在这四年半的时间里，我见客户数量特别多，听课听得特别多，研究案例研究得特别多，让我认清楚了这个行业的本质：你只能用最优秀的人，用成功过的人，去赋能那批有追求的人。

龙波（左）董超（右）

董超：这句话很经典——用成功过的人赋能有追求的人。

龙波：所以当时让我很痛苦的一件事情，就是成功过的人，或者说明白人，没来这个行业。因为过去这行当的定价，一个专家可能就是一万多、两万一天。

董超：那算很高的了。

龙波：听起来很高，但对于顶尖人才其实是非常低的。一般进入这赛道的人，年龄、知识、涵养、收入都达到一定高度了。如果All in来做这事，一年光在客户这边工作，就算干100天也是200万。200万你哪能招得到顶尖人才？

后来有件事对我启发也特别大。我见了很多企业家，尤其当年洽洽的老板跟我说：我给了谁谁1300万，他最后就给了我一个文档，往上面一放，从此项目结束。

董超：感觉是交了个作业，但它不对结果负责。

龙波：没错，我认为是需求错配。民营企业，只有管理成熟度达到一定体量，才是跟西方咨询公司能产生化学反应的时候。因为他们更擅长的，是在不确定性的赛道里给你新知、给结论；他们更擅长建庞大的体系。

当时我就看清两点：一是明白人和成功过的人很少进这赛道；二是中国这问题得有人解决。那我能不能解？我跟当时的老板关系很好，但他不做咨询。我心想：算了，要不我自己创个平台，在里面打工？这是我真实想法。

董超：你这是个多么酷的决定。

龙波：那会儿我27岁，年薪几十万，但我这人投资型思维，钱都花在请客户吃饭上了。那就从零开始，我从来不找我爸借钱的，但我当时给他打了个电话，向他借20万，我想试一把。那时女朋友成了太太，孩子也有了，有家人支持、父母认同，我就开始了。

说实话，创业到现在还算顺利。当时好多同时起步的，很快就放弃了。我呢，感觉无论多大事儿，当天解决、明天就忘。从没觉得它能影响生活，就这么一路过来。2013年11月创业，2014年第一年做了400多万，到2024年，将近5个亿。

二、 咨询公司凭什么贵？ 我比你更懂你

步入2025年，中国企业正经历前所未有的复杂变局：行业增长触顶、成本持续高企、传统增长引擎失灵、管理短板日益凸显......

在这个充满不确定性的时代，“高增长”不再是锦上添花的口号，而是关乎企业生死存亡的必答题。

董超：在您服务的客户当中，有没有做过总结？比如，那些10亿以上体量、遇到瓶颈的企业，他们横盘在这里，通常有哪些共性问题？

龙波

龙波：我觉得在冲到100亿之前，很多企业其实靠一两块特别长的长板就能做到。过去短板多点，也无伤大雅。但再往上走，短板太多就绝对跨不过去了。

很多企业卡在百亿，问题往往出在质量。它认为自己质量很好了，但实际上可能只是在99%的人心中好——那1%的负面评价破坏力特别大。

我女儿有次还跟我说顾客是上帝，背后是“250法则”：一个人能影响250个潜在对象。品质这东西，是十年、二十年才能显出巨大差异的变量。

所以你看，到百亿关口，如果质量问题没根治，或者成本竞争力没解决，一旦跨入新赛道，你根本干不赢成本更低的对手。

还有一个很有意思的特点：十来亿规模的企业家，和百亿、几百亿规模的企业家，特质差别很明显。后者往往给你一种“大智若愚”的感觉——有点“愚”。为什么？因为他们本身有智慧，但更关键的是，身边围绕着一圈牛人。他们是真能通过他人、通过商业领袖去完成目标的人，反而显得更从容。而很多十来亿企业的老板忙在事无巨细里，抽不出身看世界的转变。

乔布斯，他是产品定义天才，但他抓主要矛盾，身边有蒂姆·库克这样的牛人解决问题。所以我们很多企业发展到一定阶段，我喜欢提拔那些业绩好、但看起来不忙的干部。当然，苹果的体系也早就构建起来了——体系本身就是主要矛盾。所以我就发现，十亿、百亿、千亿、万亿的老板是完全不同的。

因此我一直讲，乔诺是一个陪伴者。企业在不同规模阶段，我们的角色和提供的价值不同：规模爬坡期，我们提供培训、咨询、训战营以战代训、私董会深度参与。一旦企业觉醒，特别需要外部助力，我们这里有现成的武器库——课程、方法论、专家都在。看着企业在我们陪伴下突破瓶颈、实现跃迁，这个过程，我觉得特别有成就感。

董超：很多企业找咨询公司，是为了解决自身问题的。但看到你公司都没做到千亿，凭什么能帮他们冲击千亿？这“凭什么”你怎么回应？

龙波：我始终在思考一个根本问题：咨询公司凭什么存在？凭什么收费？要知道，能走到三五十亿、百亿的企业家，哪个不是既聪明又有魄力？很多问题他们自己能解决。那人家凭什么请你？你何德何能？

我认为必须回答清楚：是我们比你更懂你。

乔诺的立命之本，首先是对专业的极致尊重。我们的核心专家团队，几乎都来自几千亿、上万亿的企业，并且亲历过从0到1构建管理体系的变革过程。这是乔诺选择首席专家、核心专家的必要条件。

如果说乔诺未来对中国咨询业有什么贡献，我认为一个重要贡献就是：让那些年薪数百万、上千万的“打过胜仗的将军”，这些在世界级企业成功过、亲手建过体系的人愿意投身这个行业。

第二点，我认为过去中国咨询业与西方公司的一个重大差距，就是产品化投入严重不足。乔诺的第二个标签，就是愿意在专业研发上重投入。我们每年划拨专项预算，组织顶尖专家对关键课题进行深度复盘。这些年，单看产品化研发的投入，乔诺很可能是这个行业投入最高的公司之一。

第三个关键要素是客户选择。我们到底要服务什么阶段的企业？是从初创期、1亿阶段、10亿阶段，还是100亿到1000亿阶段？这是完全不同的选择。在创业早期我就想得很明白，我们把客户对象选择在10个亿以上，并且真正有追求成为行业领导者的企业。我称他们为“跑过了第一轮赛跑”的企业，就是正在为未来增长迷茫的时候。比如说雅迪，当年找到我们的时候是90多个亿，也是增长遇到了很大瓶颈的时候，到后来快速拉上去，还一直给我们打call，推荐了很多企业来乔诺。

我很感谢雅迪，董总（董经贵）还有钱总（钱静红）是非常质朴的企业家，作为夫妻档公司，他们的执行力在中国企业里绝对罕见，真正做到了指哪打哪，他们每学到一个点，悟透了之后下次回来的时候就已经干出来了。合作过程中我深受启发，后来把“一直学，立即干”这六个字作为乔诺的校训，现在都挂在教室里。

所以乔诺到底是干什么？我把它称作四个字——“增长飞轮”。我们通过“四位一体”的解决方案——鲲鹏私董会、高管训战、混凝土咨询、管理体系深度咨询，帮助企业找到并转动这个飞轮，从学习到落地执行形成闭环，让增长进入良性循环。

五力飞轮模型

董超：五力飞轮模型，具体怎么为企业真正赋能？

龙波：为什么要搞私董会、做高管训战、做深度咨询？这背后都有实实在在的思考和痛点。核心就一个：跟企业一起找到那个增长飞轮，然后陪跑，让它真正转起来，把企业带回高增长轨道。

你看我们陪跑过的企业：方太，找到我们时卡在100亿平台期三年了，去年做到170多亿，合作还在继续；特步的丁水波老板，80亿时一个电话打过来，我们两个月见了七次面，后来他们逆势增长，去年140多亿；雅迪的董总，2019年99亿遇到瓶颈，感觉“呼吸都是错的”，去年280多亿，前年冲到了347亿；还有华星光电，从三四百亿干到千亿级；TCL，从800亿到1500亿，更厉害的是净利润率从1个点拉到了接近5个点，还有理想汽车等等。说实话，是我们运气好，幸运地陪伴了他们的增长。

在这个过程中，我发现一个大问题：过去一上来就做咨询，企业里排斥感很强。为什么？一个公司对外看着光鲜一体，但内部关键角色认知常常是断层的。CEO、老板的想法如果偏航了，项目基本就黄了。

高管团队呢？如果对变革目标、方法这些基本概念没跟你对齐，项目也缺一大块动力，慢慢也会失败。

再到一线干活的兄弟们，他们会觉得“领导想法不对，我更懂业务”，他们也需要改变。

你看，老板、高管、一线，思想没对齐、方法论没对齐、目标没对齐、行动没对齐——没有这些“共频”，变革就很容易失败。

就像NBA，美国球员动作为啥那么统一潇洒？从乔丹到科比，因为他们训练体系一致，而欧洲球员、中国球员姿势各异，就是训练体系、标准不一致。战斗力最强的，一定是语言和体系统一的“梦之队”。我这人危机意识强，就想：简单点，对每一拨人，我都得有个长期对话的平台，用同一套体系和语言来沟通。

所以在2020年，我想明白了：必须搭个平台，让这些老板们重新学一遍MBA——到底什么是千亿企业？怎么科学管理？成本、战略的本质是什么？即使他们都读过很多优秀的商学院了，但他们最后发现，用身边实实在在的案例教学最管用， 这就是我们私董会的创新。

《CEO的五项修炼》

我们每走进一个企业，就把它深度解剖，解剖世界级标杆——我们去美国看过谷歌，去日本学过丰田、优衣库、7-11、东京迪士尼。通过解剖这些标杆和身边的鲜活案例，老板们的认知每深刻一层，企业的高度就能拔高一层。所以我就必须得干私董会，他们要有一个认知框架，所以也就有了这本书——《CEO的五项修炼》。

董超：CEO的五项修炼，您给我们具体解析一下？

龙波：首先得明确，修炼的目的是什么。无论是企业创始人、CEO，还是某个事业部的一号位，这群人的核心使命就一个：带着团队打胜仗，创造真正的价值。

在这个过程中，我们发现，企业的一号位如果具备这六个特质，成功的概率会大幅提升。

第一，驾驭。 矛盾出现时，你不能躲，必须直面并驾驭它。

第二，权变。 就是审时度势的能力。竞争不充分时，你要快速跑马圈地；竞争白热化了，就得夯实内功。以前靠喝酒拿下的客户，现在得靠立体客户关系；立体关系还不够，就得拼战略对标、组织能力。环境变了，你的打法必须变。

第三，跨越。 企业的发展是阶梯式的，必须敢进阶、再进阶。

第四，开放。要知道自己的组织能力是有限的，所以我们常说三个“买”：买流程、买制度、买思想。

第五，是要真正懂管理。知道怎么让组织高效运转，怎么让团队执行力特别强。

最后一个，作为企业家还得懂创新。麦当劳就是最好的例子，它没发明汉堡，但它有那么多连锁，让全世界都能吃到便宜又新鲜的汉堡，这是非常伟大的创新。

当然可能还有其他特质，但这六个是我们总结那些从小做到万亿级的企业家时，发现他们都具备的。

三、企业家任何退缩的念头，都是对组织的巨大伤害

即使在行业集体承压的2024年，乔诺深度陪跑的十家企业中，有九家成功逆势增长：

理想汽车创下1445亿营收，以58个月达成百万交付的行业奇迹；

TCL实业以全球化破局，Mini LED电视出货量激增194.5%，登顶全球第一；

而五年前与乔诺携手的雅迪，更从99亿营收跃升至347亿，门店从7800家裂变至40000家……

他们到底做对了什么？

董超：车企这几年在中国的厮杀比较白热化，但理想它杀出来了，您觉得它是在关键节点把握住了什么样的要素？

龙波：李想是第三次创业，他对企业运营有着深刻的理解，对组织团队开展工作也有着清晰的认识。理想汽车虽然是一家成立仅十年的公司，但组织的成熟度远超一般十年企业。

第二个，李想是很多新一代企业家的偶像。在打造理想汽车的过程中，他把握住了核心规律：聚焦特定的用户群体和特定的使用场景，并充分满足这些特定用户与场景的需求。

例如，借助二孩政策开放和城市化进程的背景，他敏锐捕捉到许多家庭需要后排安置二胎的需求，同时也关注到父母带孩子以及爷爷奶奶的需求，是典型的围绕精准人群打造多元化场景的范例。

还有一个就是中国供应链体系的整体能力，包括汽车电池产业（如宁德时代等）的发展极为迅速。这使得我们能够以相应的成本，打造出很豪华的车。

还有一个特别大的与众不同的地方，李想准确识别了用户的里程焦虑，就是消费者对电池续航或行驶里程的担忧，并创造性地采用了增程式技术路线。这一选择在专业人士看来或许并非首选方案，但它确实满足了用户需求。

因此，究竟谁更懂车？我认为是为客户造车，而非为了自身技术的“荣耀感”而造车。所以就这些要素够在一起，从组织能力到客户需求到创新性技术的使用，还有整个供应链供应的技术产业，理想汽车成功了。

董超：李想不仅是懂车，而且更懂人。

龙波：更懂人，更懂他的客户。但是他毕竟以前没操盘过千亿企业，尤其是在100亿到400亿的时候有一个很重要的烦恼，就是很多车交货就是遇到了挑战。因为组织一两千人和组织一两万人是不一样的，是完全不同的操作系统。

那天刚好在深圳，我就接到了他一个电话：“龙波，我们要请你们好好地合作。我现在首要问题，是解决向流程性组织转变，解决供应链的问题。”因为如果交不了货，可不是损失一两个亿了，几万台车可能就真的是100个亿了。

董超：在《埃隆·马斯克传》里，作者艾萨克森，用很重的笔墨写到了特斯拉当年怎么解决交付问题，下了那真叫刮骨疗毒的苦功夫。

龙波：理想的管理我们确实是做了很多的变革，解决了很多很底层的东西，包括它采购体系、它的财经体系、研发体系和它的操盘体系。因为过去太以李想本人为中心，太依赖于他个人，到后来依赖整个组织，这个还是发生了很大变化。

董超：TCL也是你们服务的重要客户，他们成功穿越了行业周期困境，我记得李东生在“穿越与蜕变”的演讲中特别感谢了乔诺的助力。

龙波：是的。我们和TCL合作最关键的一点，就是在制定战略时达成了高度共识：虽然行业竞争激烈，但全球市场依然充满机会。当时就定下明确目标——要挑战三星，成为全球第一，这个高增长目标一下子就把组织的战略热情点燃了。在这个过程中，我们和TCL形成了很好的共生关系——他们拥抱变革的决心，和我们专家产生了强烈共鸣，最终实现了互相成就。

TCL的杜娟总跟我说过一个故事，她曾问李总：“这40年遇到这么多坎，您有没有想过放弃？”李总的回答让我印象深刻：“早就没有这个念头了。”这就是成熟企业家的境界——任何退缩的念头，都是对组织的伤害。

李总最让我敬佩的，就是他身上那种永不言退的钢铁意志。2004年收购汤姆逊彩电业务时，公司差点破产，但他硬是扛过来了，在经历并购的重大挫折后，依然坚持复盘总结、持续迭代。用李总的话说，这叫“鹰的重生”。

龙波（左）董超（右）

董超：今天天气不错，不冷不热。我们到外面天台去聊一下。

龙波：现在才发现我跟董老师今天穿的是同款鞋，索康尼的，我这是特步老板送的。

董超：我这是我家老板送的。

龙波：索康尼这是特步收购的一个美国品牌，在跑鞋里属于高端产品。我们合作的时候这个品牌规模还很小，现在每年都保持高速增长。你看现在市场这么卷，但这双鞋价格可不便宜。

董超：为什么能在这么激烈的市场竞争中实现份额跃升？

龙波：就是因为鞋子确实做得好。

董超：有时候想想真的很神奇。我们看市场时，经常会怀疑这么贵的产品有没有人买。但只要产品足够好，就一定能找到愿意买单的消费者。

龙波：中国企业一定要有能力做高附加值产品。只有创造更大价值，才有资格定高价。我们要在这个方向上去竞争、去投入，而不是一味地打价格战。

董超：完全同意你的观点。再这样低价内卷下去，最终受伤害的还是基层劳动者。

龙波：想要毁掉一个行业很简单，就是用最低的价格竞争。

董超：现在00后创业者越来越多了，你对这些年轻创业者有什么建议？

龙波：首先我们要认识到一个客观规律：创业本身就是一件成功率很低的事情。

董超：这是确定的规律。

龙波：对，这是确定的规律。我个人不提倡“人人创业”的理念。其实能够被优秀的团队所接纳，或者在自己擅长的领域有独到的见解，这也是一种幸福。为什么非要去做那些自己从小就不擅长的事情？我见过太多创业者，有些人甚至因为过度劳累、长期失眠，最后生病去世。

创业者必须要想清楚：在决定创业之前，在理解这些基本规律之后，一定要问自己一个问题：我的心态、我的特质和我的状态，真的适合创业这条路吗？如果决定要走这条路，那就坚定地走下去。

董超：你现在的工作状态是在上海、北京、成都、深圳几个城市之间循环往返，会不会觉得很累，压力很大？

龙波：不会。当你心中有那团火在燃烧的时候，很多事情就没那么难了。

我们经历过疫情，面临过抉择：要不要发工资？当然要发。要不要继续增长？当然要增长。这就是我们内心真实的答案。那就要想办法去实现。

我几乎没有失眠过。有人说是没心没肺，或许这样的人他更合适创业——要有强烈的目标感，同时又要能够相对轻松地应对各种事情。如果一件事让你觉得太过勉强，太费劲，或许不是一个好事。